Gouvernance partagée : distribuer le pouvoir sans décider de tout ensemble

La gouvernance partagée consiste à répartir le pouvoir de décision selon des règles explicites, plutôt qu’à le concentrer au sommet d’une organisation. Elle associe autonomie, responsabilité et participation, sans imposer que tout le monde décide de tout. Son enjeu concret : savoir qui peut décider de quoi, avec quelles consultations et quels recours en cas de désaccord.

Partager le pouvoir ne signifie pas supprimer toute autorité

Dans une organisation hiérarchique classique, l’autorité découle principalement de la position occupée. En gouvernance partagée, elle est davantage distribuée entre des rôles et des instances aux périmètres définis. Une personne peut ainsi décider seule sur son domaine, tout en devant rendre compte de ses choix au collectif.

Cette approche s’inscrit dans des courants participatifs développés notamment dans les années 1970 et 1980. En France, l’Université du Nous, créée en 2010, contribue à explorer et transmettre des pratiques de partage du pouvoir. Il ne s’agit toutefois pas d’une méthode unique applicable partout.

Trois dimensions à maintenir ensemble

L’approche portée par l’Université du Nous articule trois dimensions : horizontalité, verticalité et profondeur. Elles permettent de dépasser l’opposition simpliste entre chef omniprésent et collectif sans direction.

• L’horizontalité concerne l’équivalence dans la participation, la coopération et les règles relationnelles : chacun doit pouvoir contribuer et exprimer un désaccord.
• La verticalité désigne l’autonomie, le leadership et la responsabilité : une autorité reste nécessaire pour agir dans un périmètre donné.
• La profondeur invite à reconnaître le vécu humain : émotions, intuitions, sensibilité et recherche de sens, sans imposer leur expression.

La confiance ne remplace donc pas le cadre. Elle se construit avec des informations accessibles, des engagements tenus et une sécurité psychologique permettant de signaler une erreur sans humiliation. Les responsabilités légales des dirigeants, elles, ne disparaissent pas avec le changement de fonctionnement.

Des rôles et des règles pour savoir qui tranche

Le premier travail consiste à distinguer les personnes de leurs rôles. Une même personne peut porter plusieurs rôles ; chacun précise une mission, des responsabilités attendues, des moyens et un périmètre d’autorité. Cette clarification évite que toute décision remonte au dirigeant ou se perde dans une discussion collective.

Les cercles coordonnent un domaine d’activité

Un cercle réunit des rôles autour d’une mission commune : relation client, production ou vie associative, par exemple. Sa fiche précise sa raison d’être, ses missions, son domaine de contrôle, ses indicateurs et ses liens avec les autres cercles. Ce n’est pas simplement une réunion supplémentaire : il dispose d’une autorité délimitée.

Pour une association, un cercle « événements » pourrait choisir les prestataires dans un budget validé, sans pouvoir modifier seul la politique tarifaire générale. Les décisions transversales doivent disposer d’un circuit identifié, afin d’éviter les conflits de compétence.

Choisir le processus selon la décision

• Le vote départage des options selon une règle de majorité préétablie.
• Le consensus recherche un accord commun sur la proposition.
• Le consentement permet d’avancer lorsqu’aucune objection argumentée ne révèle un risque pour la mission ou le fonctionnement du collectif.
• La sollicitation d’avis confie la décision à une personne, après consultation des personnes concernées et des experts pertinents.

Imaginons un changement d’outil de suivi client : le rôle responsable consulte les utilisateurs, les spécialistes techniques et la personne chargée du budget. Il examine leurs avis, décide dans son périmètre puis explique son arbitrage. Consulter ne signifie ni obtenir une autorisation unanime ni ignorer les objections gênantes.

Le véritable levier est souvent le seuil de décision, davantage que le nombre de réunions. Définir à partir de quel budget, risque ou impact une décision doit changer de niveau crée un point d’appui précis : l’équipe agit librement en dessous du seuil, puis sollicite l’instance compétente au-delà. On évite ainsi de réunir tout le collectif pour un achat mineur tout en protégeant les engagements importants.

Hiérarchie, sociocratie, holacratie : des approches à distinguer

La gouvernance partagée désigne une orientation générale. La sociocratie et l’holacratie proposent des cadres plus structurés ; l’organisation Opale décrit une perspective plus large. Les confondre peut conduire à adopter un dispositif inutilement complexe.

Une équipe peut donc travailler en Agile tout en conservant une direction très centralisée. Inversement, une organisation peut partager certaines décisions sans adopter intégralement la sociocratie ou l’holacratie. Le bon choix dépend des problèmes à résoudre, pas d’une étiquette.

Installer un premier périmètre plutôt que tout transformer

Une transition crédible commence par un engagement explicite de la direction : quelles décisions accepte-t-elle réellement de ne plus valider ? Sans réponse claire, la participation risque de devenir une consultation de façade. Mieux vaut expérimenter sur un domaine circonscrit que promettre immédiatement une horizontalité générale.

1. Définir le besoin. Identifier un problème observable : validations trop nombreuses, décisions éloignées du terrain ou responsabilités floues.
2. Poser les fondamentaux. Clarifier raison d’être, objectifs, valeurs et contraintes non négociables.
3. Écrire les autorités. Décrire les rôles, budgets, consultations obligatoires et modalités d’arbitrage.
4. Tester les pratiques. Expérimenter un cercle ou la sollicitation d’avis, avec une date de bilan annoncée.
5. Réviser le cadre. Ajuster les règles à partir des difficultés rencontrées avant d’étendre la démarche.

Dans une petite équipe, un registre partagé des rôles et décisions peut suffire. Une organisation multisite aura davantage besoin de formaliser les interfaces entre équipes. Un organigramme dynamique, des modèles de réunion et un outil de gestion de projet facilitent la lisibilité, mais aucun logiciel ne distribue le pouvoir à lui seul.

Prévoyez du temps de formation, de préparation et de régulation. Les ressources de l’Université du Nous peuvent nourrir l’apprentissage. Pour choisir un accompagnement, privilégiez un intervenant capable d’observer vos pratiques, de former à la facilitation et de traiter les conflits, plutôt que de simplement installer un modèle.

Évaluer l’autonomie réelle, pas seulement la satisfaction

Les bénéfices possibles concernent les individus, l’organisation et, plus largement, les pratiques de coopération dans la société : pouvoir d’agir, engagement, décisions mieux informées et apprentissage collectif. Ils ne sont pas automatiques. Gallup évoque notamment 72 % de collaborateurs se limitant au minimum attendu : ce constat de désengagement ne prouve pas, à lui seul, l’efficacité d’un modèle de gouvernance.

Pour évaluer votre expérimentation, suivez le délai de décision, le nombre de validations nécessaires, les décisions rouvertes et la charge de réunion. Complétez ces observations par des échanges sur la clarté des rôles, la reconnaissance et la possibilité d’exprimer un désaccord.

Surveillez aussi les pouvoirs informels : expertise, ancienneté ou aisance orale peuvent recréer une domination invisible. Prévoyez une procédure de conflit avec médiation et recours identifiés. En situation d’urgence, un mandat temporaire explicite peut permettre de trancher rapidement, avec un bilan ultérieur.

Une gouvernance réussie rend l’action et la responsabilité plus lisibles. Si les réunions augmentent sans accroître l’autonomie, simplifiez le dispositif. Partager le pouvoir n’est pas multiplier les discussions : c’est donner à chacun les moyens de décider au bon endroit, dans un cadre connu.